一个企业要想生存下来，靠的不只是时机，也需要有对未来发展的规划，一步一步地去做，最后才有可能抵达企业的伟大蓝图。那么关于企业的发展可以分为哪四个阶段呢？

阶段一：从无到有，解决生存问题。

任何一个初创企业的第一个坎就是如何度过生存期。初入大海，这里面暗礁密布，稍有不慎，即刻倾覆。中国90%的初创企业撑不过3年，去百度里查一下“中国企业的平均寿命”，这个答案出现2.5年和3.9年这两个数字比较多，这个阶段应该是野蛮生长阶段，其实不大需要规则，也不需要战略和规划，有多少初创企业就是失败在瞎折腾上，这个阶段只要努力就可以活下去，因为所有业务都是新的，所有的业务都是没有做过的，别人对你的期待也是正常状态的，勤能补拙是这个阶段的关键词。

倒闭的原因有很多种，也很难总结共性和规律，要不就不会有那么多的倒闭，但是基本上和这几个要素有关：创始人、现金流、对的人和对的事、缺客户等。此时其实也没有什么经验可以传授，创业精神是此时的必需品，找到核心的人，把业务稳定下来是关键。

阶段二：从小到大，解决可复制的问题。

这个时候需要考虑产品、模式、团队等问题了，需要有制度来规范发展，需要对价值评估和价值分配有自己的思考，一切以打造可复制为核心，可以是能力的复制，也可以是产品和服务的复制，更可以是模式复制。

可复制的重点是要减少对老板或者单一人员的依赖，如果从销售到服务，从产品到交付，不能解决可复制的问题，这样的公司都是做不大的。当然未必大就是好，小而美的公司其实也是社会需要的，也非常符合很多创业者的梦想，只是对于一个希望做一番大的事业的人而言，要解决如何从小到大的问题。

做大的时候最大的风险在于团队的打造，要依赖制度来管理团队，可复制的本质是标准化，而制度是刚性的，符合标准化的需要。在从小到大的过程中要有忍耐力，耐得住寂寞的人才是伟人，要投入产品的研发，要打磨产品，要敢于授权。团队是关键，至少要有好几个志同道合的人一起做事情，要有稳定的核心队伍。

公司此时是制度和流程驱动，要减少对人的依赖，打造强大的中台是关键。要有拿得出手的产品，能够复制的，产品完成这个阶段的标志是公司的营收规模进入到行业前列。

阶段三：从大到强，解决核心问题。

这也可以称为战略控制点的问题。没有核心竞争力的公司是可以做到很大的，但是无法做到强。强大的标志是人效指标高于同行水平，速度或者规模大于行业平均水平，品牌带来的溢价或者降低获客成本，从而降低运营成本，进一步提升服务客户的能力和水平以及质量，获得超过同行的盈利水平，这才是强大的标志。

当然获得高于同行的盈利水平可以是通过成本领先战略，或者是差异化战略，抑或是聚焦战略，不管哪一个你得有一个符合你的资源禀赋的战略。

这个时候品牌会起到重要的作用，做强的企业无一例外都有自己的品牌，产品已经不是第一位的了，品牌、团队、领导力等无形竞争力才是关键。到了这个阶段，要从团队上升到组织能力的打造，包括干部队伍，以及在干部队伍中的灵魂塑造，强大的公司一定是有一支战无不胜，攻无不克的干部队伍，特别是干部队伍思想的纯洁性和统一性。此时清除队伍中的杂音是关键，要有壮士断腕的魄力，思想不统一的队伍是很难做到很强的战斗力。

阶段四：从强到久，打造企业文化问题。

哪怕是世界500强他们的平均寿命也不过是40年，中国的集团企业平均寿命在7-8年，由于时代变化太快，没有什么产品和服务可以引领潮流100年，但是所有的百年老店都有一个共同的特征，那就是有极其明显且激动人心的企业文化。

任正非说过，任何资源都会枯竭，唯有文化才可以生生不息。卓越企业最终的对手不是别人，而是自己，能否克服自身的弱点，才是能否在市场中生存的关键。此时真正解决问题的不是具体的产品和服务，而是文化的力量，有革故鼎新的勇气，有自我扬弃的能力，有自我批判的魄力，这些才是帮助一家企业做到基业长青的关键。

创始人的胸襟和格局，赋能和传承，这些问题的解决很大程度上决定了一家优秀企业能走多远。而创始人要进化为企业家，要有自己的思想和文化价值观来引领公司走向长远的未来。

结束语

企业的发展讲究的是行稳致远，许多事情在很早的时候就要思考和布局，比如产品研发的投入，文化基因的建立，团队核心的打造，不同阶段重点不一样，有些事还是越早做越好。如同盖房子一样，地基虽然看不见，但它决定了房子可以盖多高，可以抗几级地震。

一个优秀的企业家最需要的就是在不同阶段扮演不同角色，创业型的企业家可能在前面两个阶段做得很好，但是未必能走好后面两个阶段。所以唯有不断地自我觉察、学习成长和自我批判，才有可能无限接近终点。